Kepemimpinan Birokrasi Publik Weberian

Kepemimpinan dalam birokrasi publik tidak lepas dari setting konstruksi birokrasi Wediberian yang mensyaratkan strukturisasi organisasi yang hirarkis-otoritatif, dengan singkat formalisasi yang tinggi. Dalam hal ini posisi pimpinan sebagai strategic apex sangat vital, alasannya berkedudukan sebagai penanggungjawaban keseluruhan organisasi. Sementara personalia birokrasi lain yang berada di layer bawahnya (para staf, manager madya, dan para pelaksana), berada dalam posisi yang terbatas untuk mengakses acara pengambilan keputusan, dalam hal ini terutama yaitu para pelaksana yang melaksanakan pekerjaan dasar yang disebut operating core yang batasan ketugasannya bersifat implementor kebijakan pimpinan belaka. Standarst Operating Prosedures sebagai manifestasi dari prinsip formalisasi yang tinggi, dibentuk untuk menjamin street-level bureaucrats men-deliver alur implementasi dan/atau pelayanan publik dalam proses dan keluaran/dampak yang sesuai dengan pesan kebijakan, secara tertib dan disiplin dalam standar yang baku. Konstruksi semacam ini dibangun di atas basis perkiraan bahwa semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan yang ditangani, dan semakin statis lingkungan organisasi, maka pendekatan birokrasi yang menyerupai mesin (birokratik-mekanisitik) yaitu yang paling efisien.

Karakteristik birokrasi semacam ini sudah banyak mendapat Koreksi. Berkaitan dengan ekses strukturisasi dan hierarki otoritas yang berlebihan, mengakibatkan timbulknya serius kekuasaan yang berlebihan di tangan pimpinan birokrasi. Adapun tingkat formalisasi yang tinggi mengakibatkan timbulnya kerentanan penyimpangan tujuan (goal displacement), yang mengakibatkan birokrat menjadi lebi berorientasi kepada peraturan (rule driven) tinimbang mini (mission driven). Dalam hal ini elemen pimpinan dan hukum kemudian seolah menjadi satu, bahwa pimpinan yaitu personifikasi dan atribut tertinggi dari sistem dan aturan, alasannya otoritasnya untuk memformulasikan kebijakan (aturan). Dalam hal ini pimpinan memaknai kepemilikannya terhadap sumber daya berupa otoritas dalam pembuatan kebijakan/keputusan, serta posisinya sebagai “penafsir dan penegak” nilai sebagai basis membangun ketergantungan bawahan dan organisasinya terhadap dirinya bersangkutan. Dalam tataran inilah pimpinan birokrasi mendapat basisi legitimasi kekuasaannya.

Sebetulnya ada prosedur internal untuk mengontrol semoga pimpinan tidak berlaku eksesif dalam sudut pandang itu, yaitu dengan adanya prinsip lain dari birokrasi Wediberian yang mensyaratkan adanya impersonalitas dan pemisahan kehidupan organisasi yang terang dari kehidupan pribadi. Namun apa yang terjadi? Pimpinan birokrasi tetap tampil dalam manifestasi sebagai penguasa organisasinya, yang mempunyai privilege hingga di luar btas-batas kewenangan formalnya. Dalam kasus birokrasi publik di Indonesia, model kepemimpinan birokrasi mekanistik-wediberian tersebut diberirisan dengan faktor kultural yang memang sudah paternalistik.

Kesimpulan disikusi pertama ini mengantarkan kita kepada sebuah pernyataan bahwa konsepsi kepemimpinan, manajerialisme, dan kekuasaan pada birokrasi publik, ialah tiga wajah yang berwujud dalam satu persen yang menduduki suatu jabatan. Sehingga selanjutnya dalam goresan pena ini istilah pemimpin akan merujuk pada posisi strategix apex dalam struktur birokrasi publik.

melaluiataubersamaini memperhatikan rumusan diskusi di atas, maka sudah sangat sempurna kalau kita memikirkan bagaimana caranya mengkonstruksinya ulang kepemimpinan birokrasi publik. Karena tidak sanggup dipungkiri kalau kepemimpinan birokrasi publik dibiarkan dalam bentuk profil menyerupai itu, maka akan menjadi halangan untuk mencapai efektivitas dari kepemimpinan itu sendiri. Apalagi organisasi birokrasi publik tidaklah sanggup dibayangkan lagi menyerupai organisasi birokratik-mekanistik ala Wediberian, yang beroperasi seperti dalam ruang serta lingkungan yang statis. Oleh alasannya itu, ada baiknya kalau mencermati kemungkinan alternatif kepemimpinan birokrasi publik lainnya, yang sanggup jadi akan lebih efektif, menyerupai contohnya pendekatan kepemimpinan yang melayani.

Daftar Pustaka

Wahyudi Kumorotomo dan Ambar Widaningrum, 2010, Reformasi Aparatur Negara Ditinjau Kembali. Yogyakarta: Gawa Media.